「人への投資は最優先すべき重要課題」あしたのチーム・高橋恭介に聞く 経営における人事評価制度の意味
中小・ベンチャー企業を対象とした人事評価制度サービスの提供により、国内28拠点、海外3拠点を展開する、株式会社あしたのチーム代表の高橋恭介氏。世界規模で労使の関係性の見直しが進む現在、人事評価制度のあらたな枠組みが必要になってきていると言う。日本でも「働き方改革」が急ピッチで進む中で、経営者が知っておくべき人事評価制度の本当の意味について、高橋氏にインタビューしてみた。
（聞き手・仙石実・公認会計士、税理士／構成・Tokyo Edit 大住奈保子）
ベンチャー企業に入社し、人事評価制度の重要性を痛感。
その経験が「あしたのチーム」設立につながった
（仙石）まず会社設立のきっかけをお教えいただけますか。
（高橋）20代から銀行系の大きなグループの中ではたらき、その後設立3期目というとてもあたらしいベンチャー企業で仕事をさせていただきました。こうした対照的な2つの企業で仕事をした経験から、人事評価制度の大切さを痛感するに至ったのです。この2つの企業の人事評価制度は、じつはどちらもあまりうまくいっていませんでした。
銀行系のグループ会社では目標管理制度が表面的で、報酬にまったく連動していなかったんです。結局は終身雇用を前提とした年功序列に徹してしまっていました。一方でベンチャー企業ではオーナーがすべてで、ほかには何のものさしもありませんでした。オーナーの目にとまれば入社1年目でも経営側になれるし、そうでなければいくら力があっても報われないという仕組みでした。
はたらいている人からすれば、人事評価制度は一番のよりどころと言っても過言ではありません。こうしたことを、2社での経験から強く感じました。
（仙石）プリモジャパン様では副社長として人事評価制度全般の構築に携わられたとのこと、この頃すでにその重要性を認識されていたということですね。
（高橋）そうですね。会社を設立したのはちょうどリーマン・ショックの10日後だったのですが、プリモジャパンにいたのはその前だったので、好景気のなか仕事ができていたと言えると思います。
有効求人倍率はつねに1を超えていた時代だったので、人事評価制度がしっかりしていないとダメだったんです。社員教育だけでもダメですし、採用だけでもいけません。しっかりとした人事評価制度があるかないかで、会社の業績が劇的に変わっていたんですね。2005年から2008年にかけては、こうした人事評価制度の構築に汗を流しました。
そんな中で、プリモジャパンが上場準備を取りやめるという出来事が起こりました。先の2005年から2008年までは、ゴールドマンサックス証券が70数％の株式を保有する大株主だったのですが、ゴールドマンサックスがIPOエグジットモデルから、バイアウトでのエグジットストラテジーに変換して監査委員会を廃止するという象徴的な出来事が、2008年の4月にあったんです。
この出来事を受けて、私自身も強く考えさせられました。当時私は33歳でした。ここからの30代後半は、不確実性の高い会社に買収された場合においては、会社自体がなくなってしまう可能性もある。その頃の社長が事業部長に、私は課長になるかもしれないというところだったんです。そういうこともあり、自分の置かれた立場というものをなおさら客観的に見ていました。持ち株は0でしたので、本当に単なる雇われ役員でしかないわけです。
今のポジションにとどまるのか、はたまた転職をするのか、そして起業するのか。私にあった選択肢はこの3つでした。3か月ほどじっくりと考えた結果、起業という道を選んで、今に至ります。
苦境が続いた創業からの7年間。
乗り越えさせたのは「人事評価制度は必要だ」という信念
（仙石）2008年の設立から9年になりますが、国内28拠点、海外3拠点を展開されています。ここまでの御社の流れをお聞かせください。
（高橋）リーマン・ショック後の2009年は、有効求人倍率が0.4にまで落ち込みました。「内定切り」という言葉が流行し、社会問題になったくらいです。このような状況下で人事評価制度を商材として扱うことについては、ほぼすべての方から「やめたほうがいい」と言われました。実際に2015年までは7年間赤字が続き、経営者としては耐え忍んできたのです。
その間は間接金融でも営業キャッシュフローでもまかなえず、自己資金を担保にして1億円の資金調達をしました。それによって、なんとか会社を存続させることができました。
（仙石）ご苦労を乗り越えさせた一番の原動力は何だったのでしょうか。
（高橋）やはり、人事評価制度は絶対に必要なものなんだという強い信念ですね。借り入れの連帯保証人にもなり、人生をかけてやっている事業ですから、勝算がないと思えば続けなかったでしょう。でも、今はダメでもいつかは必ず評価されるときが来ると、本能レベルで感じていたんです。
もちろん、くじけそうになることは何度もありました。毎月月末になるとくじけそうになっていましたね（笑）。今でこそ月末月初も海外出張に行ったりしていますが、2015年までの7年間は、月末の1日はネットバンキングの前から離れられませんでしたから。入金がないと支払いができなかったんです。
（仙石）そこから状況がよくなってきたのは、いつ頃からだったのでしょうか。
（高橋）ターニングポイントは2つあったと思っています。まずは第二次安倍政権発足ですね。デフレを脱却するという大命題のもと「3本の矢」が謳われ、雇用環境の改善が図られました。これによって、急速に有効求人倍率が上がっていきました。2015年には全都道府県の有効求人倍率が1を超え、最低賃金法改正の確度も上がっていきました。
二度目はやはり、2016年からの「働き方改革」です。これが残業規制と同一労働同一賃金の考え方につながり、人事評価制度の重要性を世に知らしめることとなりました。
すぐれた人事評価制度があれば
事業継承や人材採用・管理もスムーズに進む
（仙石）そうだったのですね。事業を継続するにあたって、最も大切だと考えられているのはどんなことでしょうか。
（高橋）株式も含めたお金に絡む部分の継承は第一に大切ですが、人の承継も大切だと考えています。人の承継はきわめて重要なことにも関わらず、金銭面に比べて備えが手薄になりがちだと思います。
2016年に廃業件数が過去最多になったというデータがありました。これだけ倒産件数が減っているのにも関わらず、廃業件数は増え続けているのです。人の承継がうまくいかないということも、この一因ではないでしょうか。事業承継においても、人事評価制度はとても重要だと思っています。
創業者がいるうちは、いわばその人自身が評価制度だという面もあると思います。問題は次の代になったときで、たとえ創業者の家族で100％オーナーだったとしても、そこにはどうしても“ひずみ”が出てきてしまうものです。こうしたタイミングで必要なのが人事評価制度です。言語化されたルールがあることで、組織がまとまりやすくなるのです。
（仙石）労務管理の脆弱さによって訴訟リスクなどが高まることもあると聞きましたが、やはりそのようなことは実感されていますか。
まさにその通りですね。何が目標で、どうなれば自分の賃金が上がるのか。労働者が抱くこの2つの問いに、筋道の通った論理的な回答が用意されているかというのは、企業のリスク管理という点でも重要なことだと思います。
今さまざまな業界の経営者の方々にお話を聞くと、みなさん口を揃えて人材面のお悩みを打ち明けられます。売上はよくても社員が集まらなかったり、求める人材を採用できないことが多いのだそうです。
企業にとって「人」は、優先的に投資すべき重要な要素です。人材獲得競争が激化する現在、人事評価制度はその競争に打ち克つだけでなく、入社後の従業員管理や教育、業務効率化にも役立ちます。人事評価制度に力を入れることは、最も費用対効果のよい投資なのではないかと考えています。
人事評価制度作りはチーム作り。
経営者は最高のチームを作るために邁進してほしい
（仙石）社長が描かれている今後のビジョンや目標をお教えください。
（高橋）今後は人事評価制度を社会インフラのように、なくてはならないものにしていければと思っています。今はその大きなチャンスの時期。鍵となるのはやはり、同一労働同一賃金の考え方です。この考え方では「職務」に焦点がしぼられ、それによって賃金が決まるわけです。
その人の職務内容を客観的に示せるものと言えば、やはり目標管理制度です。これなくしては、同一労働同一賃金の実現は不可能なのではないでしょうか。
最近では生産性を上げるために、賃金格差を認める風潮が広がってきています。賃金が下がっていくということを許容していかないといけないのです。こうした賃金を下げる場面で重要となるのが、絶対評価です。自分とのたたかいの中で評価が出て、それが賃金に連動するということが前提です。マイナス査定と絶対評価というのは、切り離すことができないものなのです。
（仙石）たしかにそうですね。最近ではさまざまな業界で業務のIT化が進んでいますが、御社ではいかがですか。
（高橋）目標設定をし、それをもとに面談を行い評価を出すという行為は、きわめて属人性の高いものだと思います。しかし、データマイニングをしっかりと行えば、部分的にはIT化することも可能だと考えています。
人間が行う評価ではどうしても“甘辛”が出てきてしまい「目標を達成できているか」という点だけでシンプルに評価するのが難しいものです。そういう点では、むしろシステムのほうが正確な判断ができると思います。
当社ではこうした業務のIT化によって、将来的には制度構築コンサルティングの費用を無償にしていきたいと考えております。まずはすぐれた人事評価制度を無償で手に入れていただき、そこからの運用支援については当社でご提案させていただくというビジネスモデルを目指しております。
（仙石）今後考えられている具体的なビジネス展開はございますか。
（高橋）2018年6月末までに、47都道府県に営業拠点を開設したいと考えております。今まで同業他社が手がけてこなかった地方の小規模事業者様、個人事業主様にまで、私たちのサービスをご利用いただきたいと思っております。
もう1つは、グローバルスタンダード、つまり海外展開です。アジアだけでなく欧米の先進国にも拠点を広げていきたいと考えております。労働者保護を前面に打ち出した今のEUの政策から振り戻しが起こっています。労使の関係性が変わっていくこのような状況下では、人事評価制度のあらたな枠組みが必要になってくると思うのです。私はすべての先進国に共通する人事評価制度の枠組みはあると思っています。それを探り始めているというところですね。
（仙石）ありがとうございます。最後に読者の経営者に向けて、メッセージをいただけますでしょうか。
（高橋）経営者は自分で決めがちな給与こそ仕組み化して、誰もが理解できる形で合理的に決めていくということを徹底していただきたいと思います。これが社員の給与アップと企業の実績アップを実現する1つの回答だと思っています。
私たちあしたのチームは「はたらく人のワクワクを創造し、あしたに向かって最高のチームをつくる。」という理念のもと「目標に挑戦できる健全な社会をつくる」というミッションを掲げて活動しております。これをお読みいただいている経営者の皆様も、ぜひ自らのチーム作りに邁進していただきたいと思います。
＜プロフィール＞
高橋 恭介（たかはし・きょうすけ）
1974年、千葉県生まれ。東洋大学経営学部を卒業後、興銀リース株式会社でリース営業と財務にそれぞれ2年間携わる。その後、設立間もないベンチャー企業であったプリモ・ジャパン株式会社に入社。当時、数十名だった企業を取締役副社長としてブライダルリングシェア1位、従業員数500名規模まで飛躍させる。人事にも深く携わり、年間数百名の採用面接を実施。台湾子会社の代表を務めるなど、ベンチャー企業の成長を最前線で体感する。2008年に株式会社あしたのチームを設立し、代表取締役社長に就任。
